La sensación de que cada equipo “va a un ritmo diferente” suele ser un síntoma de desalineación profunda, no de falta de buena voluntad. Un buen Product Operating Model (POM) puede convertir esos ritmos caóticos en un tempo compartido sin matar la autonomía.

“Ir a ritmos diferentes” no es solo que unos vayan más rápido y otros más lento, sino que cada grupo sigue prioridades, ciclos y métricas distintas. Producto habla de outcomes, marketing de campañas, ventas de cuotas mensuales y tecnología de deuda técnica y releases, cada uno con su propio calendario mental. Cuando esto pasa, la empresa aparenta moverse, pero la energía se dispersa en lugar de empujar en la misma dirección.

Un ejemplo típico: ingeniería trabaja en estabilizar la plataforma mientras ventas cierra acuerdos con funcionalidades “prometidas” para este trimestre y marketing lanza una campaña sobre algo que aún no existe. Desde fuera parece que la organización está hiperactiva; desde dentro, la sensación es de correr con los cordones desatados.

Problemas que genera este desajuste de tempo

Cuando los ritmos se desincronizan, el coste se multiplica aunque el equipo sea muy talentoso. Algunos síntomas recurrentes pueden ser:

• Desperdicio y “alignment debt”: trabajo que se hace, se rehace o nunca llega a ver la luz porque las prioridades cambiaron o no estaban claras.

• Retrasos crónicos: lanzamientos que se mueven de un trimestre a otro, con una sensación constante de estar “casi” listos.

• Conflictos entre equipos: ingeniería frustrada por cambios de última hora, marketing quemado por mensajes que se quedan sin soporte, ventas prometiendo sin garantías.

• Costes disparados: más rework, más soporte post-lanzamiento, más reuniones para “arreglar” malentendidos que se podrían haber evitado.

• Pérdida de confianza: la dirección duda de la capacidad de entrega y los equipos dejan de creer en la estrategia porque no ven resultados coherentes, provocando en múltiples ocasiones el abandono.

En el fondo, todo esto suele venir de una mezcla de objetivos borrosos, procesos mal definidos y una ausencia de modelo operativo que marque cómo se decide, se prioriza y se entrega.

Qué es un buen POM y por qué ayuda

Un Product Operating Model es el marco que define cómo se diseña, desarrolla, entrega y gestiona un producto end‑to‑end dentro de una organización. No es solo un diagrama bonito: abarca personas, procesos, herramientas, métricas y la forma en que todo eso se conecta con la estrategia de negocio.

Su propósito central es alinear estrategia, equipos y sistemas alrededor del producto y de los outcomes que se quieren conseguir, no solo de los entregables. Un POM bien implementado pone al producto en el centro, define cómo se toman decisiones, cómo se prioriza, cómo fluye la información y cómo se mide el éxito de manera consistente.

Cómo un POM reduce la sensación de ritmos distintos

Un buen POM funciona como un metrónomo compartido: al igual que en el rock progresivo o el jazz, permite que cada equipo mantenga su estilo, pero siguiendo el mismo compás. Lo hace a través de varios mecanismos clave:

• Alineación de objetivos y métricas
  Cuando todos trabajan con el mismo set de objetivos (por ejemplo, OKR de producto) y métricas compartidas, se reduce la “agenda oculta” de cada departamento. El POM define qué significa éxito para la organización de producto y cómo se mide, de forma que ventas, marketing, diseño y tecnología entienden su contribución al mismo resultado.
  
  

• Procesos claros de estrategia a ejecución
  El modelo describe cómo se baja la estrategia a decisiones concretas: desde la definición de la visión y el roadmap hasta el discovery, la entrega y los lanzamientos. Esto incluye artefactos compartidos (roadmaps, release plans, frameworks de priorización) y rituales donde se sincronizan expectativas, dependencias y tiempos.
  
  

• Roles y responsabilidades definidos
  El POM hace explícito quién decide qué, quién es accountable y dónde se resuelven los conflictos de prioridad. Cuando no hay ambigüedad en las responsabilidades, se reduce la fricción y los bloqueos se resuelven más rápido.
  
  

• Ciclos de entrega iterativos y feedback rápido
  La mayoría de POM modernos promueven iteración continua, integración frecuente y loops de feedback cortos con cliente y negocio, donde no hay desconexión entre los equipos de Discovery y Delivery. Eso permite ajustar el ritmo sin esperar a un gran release, y evita que equipos se separen meses en direcciones distintas antes de darse cuenta.

Posibles soluciones prácticas al implementar un POM

Para pasar de la sensación de “cada uno va a lo suyo” a un tempo compartido, el POM debe aterrizarse en prácticas concretas, no quedarse en teoría. Algunas palancas accionables:

• Diseñar un “product manifesto” y principios de trabajo
  Definir explícitamente cómo queréis comportaros como organización de producto: qué se valora, cómo se toman decisiones, qué se prioriza cuando hay conflicto entre velocidad y calidad. Estos principios actúan como guía rápida cuando no está todo escrito en un proceso.
  
  

• Marco claro de objetivos: de estrategia a OKR de equipo
  Conectar la estrategia de negocio con OKR de producto y, desde ahí, con objetivos de cada equipo cross‑funcional. Si ventas, marketing y tecnología comparten al menos uno o dos objetivos comunes, sus ritmos dejan de competir y empiezan a coordinarse.
  
  

• Ritual de sincronización cross-functional con foco en decisiones
  Más que añadir reuniones, se trata de dar formato a los momentos clave: cadencias donde se revisa el roadmap, se identifican dependencias y se resuelven bloqueos con criterios claros. La clave es que estas sesiones terminen con decisiones explícitas y responsables asignados, no solo con intercambio de status.
  
  

• Framework de priorización compartido
  Adoptar un marco sencillo (por ejemplo, basado en valor para el cliente o coste de retraso, impacto en negocio y esfuerzo) que todos aceptan y usan para discutir qué entra y qué no entra en cada ciclo. Esto reduce las guerras de “mi urgencia vs la tuya” y acelera la toma de decisiones.
  
  

• Métricas de coordinación: no solo de output
  Además de velocity o número de tickets cerrados, medir señales como ratio de retrabajo, desplazamientos sprint tras sprint, tiempo medio para resolver bloqueos entre equipos o desviaciones frecuentes de roadmap, son indicadores tempranos de que los ritmos vuelven a separarse.

Si lo piensas como PM o product leader, implementar un POM es parecido a diseñar un sistema de diseño. No se trata de quitarle creatividad a los equipos, sino de darles un lenguaje común para que puedan moverse rápido sin romper la coherencia. La diferencia es que aquí el sistema no solo alinea componentes visuales, sino ritmos, decisiones y expectativas.