Hoy escribo con cierto desasosiego y desesperanza al ver que hay una verdad incómoda que está ocurriendo en muchas empresas digitales: no todas son empresas de producto, aunque crean que sí.

Durante años, muchas empresas digitales crecieron bajo una premisa equivocada: mientras haya un equipo de desarrollo activo, habrá avance. Pero la realidad es más cruda. Sin una cultura de producto sólida, una compañía puede acabar convertida en un taller de código sin propósito, sin visión y sin impacto real en el mercado, donde se cree que se avanza porque “se entrega”, pero los usuarios acaban siendo los grandes olvidados.

Y ese es el principio del fin.

Cuando una compañía no introduce una cultura de producto, empieza a trabajar para el desarrollo en lugar de que el desarrollo trabaje para el producto.

En organizaciones donde la figura de producto no tiene peso, suelen aparecer dinámicas peligrosas:

• Las decisiones se toman desde el “qué es más fácil de construir” en lugar del “qué aporta más valor”.

• Los desarrolladores, por falta de contexto, que no de talento, acaban marcando el rumbo del negocio, priorizando tareas técnicas en vez de resultados de usuario.

• El CEO, sin una cabeza de producto que le traduzca la estrategia en decisiones concretas, termina dirigiendo a ciegas un equipo ocupado, pero sin dirección de impacto.

Por ejemplo, startups que lanzan feature tras feature sin analizar métricas, sin escuchar a los usuarios y sin un roadmap claro. Al final, lo que queda es un backlog caótico y un equipo frustrado, sin conexión con el porqué de lo que hacen. ¿Te suena?

Las decisiones dejan de basarse en el valor entregado y se centran en el esfuerzo técnico. El criterio de priorización se convierte en: “qué es más rápido de hacer” y no “qué debería existir para crear impacto.”

¿El resultado? equipos ocupados, pero no enfocados. Un backlog lleno de funcionalidades sin alma ni propósito. Al cabo de un tiempo, la sensación de estar “avanzando” desaparece. Solo queda fatiga.

Sin cabeza, no hay dirección

Uno de los errores más graves es no tener una figura clara de liderazgo de producto, llámese Head of Product, Product Lead o similar.

Sin esa referencia, las prioridades se diluyen entre la urgencia del CEO, la voz del equipo técnico y las ideas que surgen en cada sprint.

¿Qué ocurre entonces?

• Los ingenieros acaban tomando decisiones estratégicas sin contexto de cliente.

• El roadmap se vuelve una lista técnica, no una hoja de ruta de valor.

• El foco cambia del impacto (outcomes) al output.

• Y lo más peligroso, los equipos dejan de hacerse preguntas importantes "¿por qué esto importa?", "¿cómo medimos si mejora la vida del usuario?", etc. para pasar a ser meros ejecutores, generando deuda técnica exponencialmente.

Un buen Head of Product es esa figura que traduce la visión de negocio en decisiones concretas de producto. Sin ella, la empresa se mueve, sí, pero sin rumbo. Bueno corrijo, con rumbo al caos y por ende, al fracaso.

El nuevo espejismo

En 2026, muchas empresas están cayendo en un nuevo paradigma tan tentador como peligroso: creer que la IA puede reemplazar la dirección de producto. Mientras el mundo se mueve ilusionado por las grandes expectativas que la IA nos muestra (yo inclusive), se piensa que, gracias a modelos inteligentes capaces de generar análisis, roadmaps o prototipos vibe coding, el rol del Head of Product es prescindible. Pero ocurre justo lo contrario.

La IA puede acelerar el discovery, identificar patrones o reducir sesgos, sí. Pero no puede definir propósito, priorizar estratégicamente ni interpretar la complejidad humana detrás de una necesidad de usuario. Cuando se sustituye el criterio estratégico por automatización, se ponen en riesgo tres cosas fundamentales:

• El outcome (el verdadero resultado de valor).

• Y la identidad del producto como reflejo de una visión y una cultura.

• La escalabilidad per se.

Decisiones que parecen correctas desde los datos, pero que carecen de contexto, empatía y dirección. Y eso lleva, de nuevo, a construir mucho… y acertar poco.

La inteligencia artificial no elimina la necesidad de un Head of Product. La multiplica.
Porque solo un liderazgo de producto maduro puede asegurar que la IA sea una aliada y no una brújula descalibrada.

La cultura de producto no es opcional

No se trata de tener más reuniones ni de incorporar procesos complejos. Tener cultura de producto significa tres cosas muy simples, pero poderosas:

• Decidir en función de datos y no de opiniones.

• Entender que el valor está en lo que cambia el comportamiento del usuario, no en lo que se lanza.

• Alinear tecnología, diseño y negocio bajo una misma métrica.

Cuando eso ocurre, el producto deja de ser un conjunto de tareas y se convierte en una conversación constante entre visión, equipo y usuario.

Pensar en producto, no solo en código

Construir es fácil. Construir lo correcto exige liderazgo. El reto del CEO y directores de orquesta no es contratar más desarrolladores ni confiar ciegamente en la IA, sino dar estructura, propósito y dirección al producto claras. Porque de lo contrario, quedará solo eso: un equipo de desarrollo… y poco más.

Sin cultura de producto, no hay propósito. Sin propósito, no hay estrategia. Y sin estrategia, no hay empresa. Lo demás es solo código.