La miopía estratégica

«La mejor manera de predecir el futuro es crearlo», dijo Peter Drucker. La mayoría de las empresas hace justo lo contrario: esperan a ver qué pasa y luego lo miran en una hoja de cálculo.

Ese es el pecado capital de la gestión contemporánea: la miopía estratégica. Un enfoque tan corto de miras que convierte compañías enteras en náufragios anunciados. Optimismo desmedido en el roadmap, consciencia de producto nula, fábrica de features, organigrama difuso, palabras vacías o contratación de talento inexperto milagroso. Todas son pistas de una ceguera que hace olvidar que la empresa vive en un mundo en movimiento, y que lo que no se anticipa, se padece.

El Titanic también creyó que era unsinkable. Spoiler: no lo fue.

Un líder miope se reconoce fácilmente: habla más de recortes y productividad que de eficiencia e innovación, más de color corporativo que de propuestas de valor, más de mantener al cliente contento que de entender qué quiere lograr. Su barco gira en círculos porque no tiene brújula, solo Excel (en el mejor de los casos). El directivo que confunde un rediseño de logo con una estrategia es el mismo que acabará contratando a la orquesta mientras se acerca el iceberg.

Un equipo sin estrategia es como un crucero dirigido por Google Maps en modo avión: el CEO grita «¡al Polo Norte!», el chef busca el McDonald's más cercano y el resto baila la Macarena mientras el barco flota cada vez menos.

Nokia: el día que la moda cambió de manos

En 2007, Nokia vendía más de la mitad de los smartphones del mundo (BBC). Dominaba el mercado, tenía la marca y tenía el bolsillo lleno. Y decidió que los smartphones eran una moda pasajera: que el público, sobre todo el mayor, seguiría prefiriendo la familiaridad de las teclas gigantes.

Subestimó lo único que importaba: el software y la interfaz. Apple no.

Ese mismo año se presentó el iPhone. La consecuencia no fue inmediata, y quizá por eso nadie la vio: fue lenta, silenciosa y total. Hoy los móviles de Nokia son un objeto de curiosidad, usados por youtubers en pruebas de resistencia que demuestran su robustez, no su relevancia.

Frase célebre del miope: “Los teléfonos con cámara son una moda pasajera” — Nokia, probablemente, antes de vender su división móvil por migajas.

Blockbuster: la oferta de la que se rieron

En el año 2000, Blockbuster era el dueño indiscutible del alquiler de películas físicas y Netflix, una empresa incipiente que alquilaba DVDs por correo, buscaba comprador. Se reunieron, y Netflix se puso en 50 millones de dólares. El CEO de Blockbuster, John Antioco, pensó que era una broma (Inc.).

En su defensa: 50 millones por una empresa que enviaba discos por correo sonaba absurdo en 2000. En su contra: su modelo se basaba en tiendas físicas y en los lucrativos cargos por devolución tardía, y esa sí era la parte que estaba a punto de dejar de tener sentido.

Mientras Blockbuster defendía sus tiendas y su trimestre, Netflix construía algo que no necesitaba paredes: un catálogo digital que se volvía más valioso cuanto más crecía.

Frase típica: «¿Para qué necesitamos pensar a largo plazo? ¡Los números es lo único importante!» — Blockbuster, mientras Netflix le grababa un DVD titulado «Cómo quebrar en 10 pasos».

Quibi: cómo quemar 1.750 millones en menos de un año

La falta de estrategia convierte la toma de decisiones en un bingo. «¿Invertimos en IA? ¡Mejor compremos un bidé de oro para la oficina… para motivar al equipo!». Suena a chiste, pero es la lógica que hay detrás de muchas apuestas: gastar mucho en algo que nadie ha pedido, con la esperanza de que el volumen tape la duda.

Quibi es el caso de manual. Levantó 1.750 millones de dólares para hacer vídeos cortos pensados para verse en el móvil, en los desplazamientos diarios. Y los lanzó en plena pandemia, cuando medio mundo estaba en casa viendo series largas en pantallas grandes (The New York Times).

Los errores se acumularon con una precisión casi artística:

• El momento: vendía movilidad cuando nadie se movía.

• El precio: cobraba suscripción frente a TikTok y YouTube, que eran gratis.

• El contenido: no destacaba en nada concreto.

• La distribución: no permitía capturas de pantalla ni fragmentos para compartir en redes. Es decir, apagó justo el motor que alimenta a las plataformas de vídeo.

Cerró en menos de un año. La lección no es «no arriesgues»: es que arriesgar sin mirar el contexto es carísimo.

Yahoo!: treinta logos en treinta días

En 2013, con Marissa Mayer al frente, Yahoo! decidió renovar su logo de una forma bastante peculiar: presentar un diseño distinto cada día durante treinta días (Design Week).

Se puede leer como una campaña ingeniosa. También como la definición exacta de miopía: dedicar la atención del equipo a la tipografía mientras el negocio se hunde. Porque mientras Yahoo! discutía tonos de azul, Google seguía mejorando su buscador.

El resultado, años después, según StatCounter: Google se queda con el 88% de las búsquedas en Estados Unidos y Yahoo! con el 2,5%.

Un logo no es una estrategia. Y treinta logos tampoco.

Kodak: el invento que se guardó en un cajón

Kodak inventó la primera cámara digital en 1975. Y la guardó en un cajón, porque su negocio era la película y temía que el invento se comiera sus propios carretes. En 2012 se declaró en bancarrota (El Confidencial).

Ese mismo año, Instagram —una aplicación que no fabricaba cámaras, solo las aprovechaba— se vendía a Facebook por 1.000 millones de dólares.

La ironía es perfecta y por eso duele: Kodak tenía la tecnología, pero no la visión. El futuro no le llegó: lo tenía en un cajón.

Google Stadia: cuando el producto promete lo que la red no aguanta

Un producto sin visión es como un pastel sin azúcar: visualmente atractivo, insípido y nadie lo quiere.

Google Stadia prometió jugar a títulos de alta calidad sin consola, solo con internet. Sobre el papel, una revolución. En la práctica, los usuarios descubrieron que necesitaban una conexión digna de la NASA para que no hubiera lag. A eso se le sumaron un catálogo limitado, un modelo de suscripción que no convencía y un marketing que nunca explicó del todo por qué aquello merecía la pena.

Cerró en enero de 2023 (The Verge), más rápido de lo que tardó en pasar el hype de los NFTs.

Bezos: mirar más allá del trimestre

Un buen líder ve el iceberg antes de que la orquesta toque el último vals. Jeff Bezos apostó por perder dinero durante años en dos cosas que nadie entendía del todo: vender por internet y alquilar servidores.

Hoy Amazon te vende hasta un pez volador con control remoto y su división de nube, AWS, factura más que el PIB de varios países.

Mientras tanto, el miope estratégico sigue convencido de que invertir en la nube es innecesario porque «ya tenemos servidores en el sótano».

Kit de supervivencia

Querido miope, tu iceberg está más cerca de lo que crees. Pero no temas: aquí va un pequeño kit (que no es el que recomienda el Parlamento Europeo).

1. Deja de mirar el Excel y habla con alguien que no sea del departamento de contabilidad. Las respuestas sobre el futuro no están en el último trimestre.

2. Innovar no es poner ChatGPT en la tostadora. Pregúntale a tu equipo qué necesita el mercado. Spoiler: no son más tostadoras smart.

3. Si tu estrategia cabe en un tuit, reconsidera tu estrategia. Y, de paso, tu trayectoria profesional.

Una última cosa: todo esto tiene menos que ver con la tecnología que con el miedo. Nokia no se quedó atrás por no saber hacer software; se quedó atrás por no querer mirar. Kodak no quebró por falta de cámaras; quebró por no querer canibalizar su propio negocio. Casi ninguna empresa muere por lo que no sabe: muere por lo que decide no ver.

PD: Si tu plan estratégico incluye la palabra «sinergia» más de dos veces, cancela la reunión y ve a ver Succession. Allí al menos te ríes mientras el barco se hunde. 🚢💥